Merhaba
4 Kasım 2010 tarihinde, Finansbank'ın da katılımı ile Oracle Day'de "Yönetilebilen Varlıklar" başlıklı bir sunum gerçekleştirdik. İlgilenirseniz, sunuma aşağıdaki linkten ulaşabilirsiniz:
http://www.experteam.com.tr/Haberler.php?haberID=24
8 Kasım 2010 Pazartesi
24 Eylül 2010 Cuma
Proje Yönetiminin Değeri
Dün (23 Eylül 2010) tarihinde PMI-TR'nin düzenlediği Proje Yönetiminin Değeri konulu CxO zirvesine katıldım. Çeşitli şirketlerden üst düzey yöneticilerin konuşmacı olarak katıldığı bu zirvede, temel konu Proje Yönetimine verilen değer ve bu sayede şirketlerin edinmiş olduğu kazanımlar idi.
Konuşmacıların yapmış olduğu sunumlarda görünen o ki Proje Yönetimi olgusu Türkiye'de son 3-4 senede oldukça büyük bir ivme kazanarak ilerlemekte.
Etkinlik sonrasında aklıma takılan tek soru şu oldu. Bir projenin başarılı bitmiş olmasında Proje Yönetimi'nin etkisini nasıl ortaya çıkarabiliriz? O proje, proje yöneticisinin üstün başarısı ve yeteneği sayesinde mi başarılı oldu, yoksa proje takımındaki bir veya birkaç üyenin çabaları sonucu mu?
Elbetteki projenin başarılı olması tüm takımın başarısıdır, ve ekipteki tek bir kişiye ait olamaz. Ancak öyle projeler vardır ki, proje yöneticisinin hiç bir etkisi olmadan, proje ekibindeki bir veya daha fazla üyenin kendi kişisel çabaları, işlerine karşı olan sorumluluk bilinçleri sayesinde başarılı olur. Öte yandan kimi projede de takım üyeleri projenin başarılı olacağına inanmasa da, proje yöneticisinin kişisel yetenekleri, özverisi, çabası ile başarılı sonuçlanır.
Kısacası, proje yönetiminin değerini ortaya çıkaran performans kriterleri nelerdir? Projenin bütçesine, zaman planına, kapsamına uygun bir şekilde tamamlanması mı bir başarıdır, yoksa sadece tamamlanmış olması bile bir başarı mıdır? Proje yönetiminin katacağı değere inanmayan bir takım üst yöneticilere, bunun değerini nasıl ispatlarız? İşin başarılı sonuçlanmasının ardında başarılı bir proje yönetiminin olduğunu nasıl kanıtlarız?
Şu sıralar bu soruya yanıt arıyorum...
Konuşmacıların yapmış olduğu sunumlarda görünen o ki Proje Yönetimi olgusu Türkiye'de son 3-4 senede oldukça büyük bir ivme kazanarak ilerlemekte.
Etkinlik sonrasında aklıma takılan tek soru şu oldu. Bir projenin başarılı bitmiş olmasında Proje Yönetimi'nin etkisini nasıl ortaya çıkarabiliriz? O proje, proje yöneticisinin üstün başarısı ve yeteneği sayesinde mi başarılı oldu, yoksa proje takımındaki bir veya birkaç üyenin çabaları sonucu mu?
Elbetteki projenin başarılı olması tüm takımın başarısıdır, ve ekipteki tek bir kişiye ait olamaz. Ancak öyle projeler vardır ki, proje yöneticisinin hiç bir etkisi olmadan, proje ekibindeki bir veya daha fazla üyenin kendi kişisel çabaları, işlerine karşı olan sorumluluk bilinçleri sayesinde başarılı olur. Öte yandan kimi projede de takım üyeleri projenin başarılı olacağına inanmasa da, proje yöneticisinin kişisel yetenekleri, özverisi, çabası ile başarılı sonuçlanır.
Kısacası, proje yönetiminin değerini ortaya çıkaran performans kriterleri nelerdir? Projenin bütçesine, zaman planına, kapsamına uygun bir şekilde tamamlanması mı bir başarıdır, yoksa sadece tamamlanmış olması bile bir başarı mıdır? Proje yönetiminin katacağı değere inanmayan bir takım üst yöneticilere, bunun değerini nasıl ispatlarız? İşin başarılı sonuçlanmasının ardında başarılı bir proje yönetiminin olduğunu nasıl kanıtlarız?
Şu sıralar bu soruya yanıt arıyorum...
22 Eylül 2010 Çarşamba
Uluslararası Projelerin Doğası
Uluslararası Projelerin Doğası
Yazan: M.Burak AKUSTA, PMP
Küreselleşmenin hızlanması ve sınırların yavaş yavaş ortadan kalkmasına paralel olarak firmaların uluslararası projelerde yer alma sıklığı da giderek artmaktadır. Önceki yıllarda sadece belirli endüstri alanlarında görülen ülkeler arası proje ortaklığı, günümüzde hemen hemen her sektörde rastlanır hale gelmiştir.
Yerel projelere nazaran, yurt dışı projeler tecrübe ve referans anlamında şirketlerin içinde yer almak istedikleri projeler olarak göze çarpmaktadır. “Proje nedir” sorusunun yanıtından da anlaşılacağı üzere projelerin sonunda bir ürün, hizmet veya mevcut işleyişte bir iyileştirme hedeflenir. Bu bakımdan her yurt dışı projeye bir çeşit ihracat olarak da bakılabilir.
Her ne kadar uluslararası projeler çok cezbedici projeler olsa da, bu tip projelerin yönetimi ve koordinasyonu da yerel projelere kıyasla oldukça zordur. İki veya daha fazla farklı milletten olan kişilerin bir araya gelip, ortak bir paydada buluşarak bir iş ortaya çıkarmaları her zaman o kadar da kolay olmayacaktır.
Projeye Başlamak
“Başlamak bitirmenin yarısıdır” demiş atalarımız. Uluslararası projelere başlayabilmek de oldukça büyük bir aşama olarak nitelendirilebilir. İhtiyacı tam olarak anlamak, karşılıklı fikir birliğine varabilmek önemli bir kilometre taşıdır. Ancak, göz ardı edilmemesi gereken en önemli nokta projeye başlamış olmak için başlamamaktır. Başlangıç öncesi tüm gereksinimlerin net olarak ortaya konması hem müşteri hem de firma açısından çok büyük önem taşır. Eksik kalan veya daha sonra tartışılmak üzere açık bırakılan her konu ileride büyük sorunlarla birlikte karşınıza çıkabilir. Proje öncesi fizibilite çalışmalarının büyük bir titizlikle yapılması gerekecektir.
Kapsam, Kapsam, Kapsam
Literatürde “Triple Constraint” olarak belirtilen “Kapsam”, “Maliyet” ve “Zaman” üçgeni göz önüne alındığında uluslararası projelerde en göze çarpan konu “Kapsam”’dır. Maliyet ve Zaman kısıtları da oldukça önemlidir ancak üzerinde bir şekilde anlaşmaya varılabilecek konular olup, çıkabilecek sorunlara çözüm bulunması daha kolay olabilir.
Ancak, “Kapsam” netleştirilmeden, taraflarca onaylanmadan ve kapsamda yapılacak değişikliklerin nasıl ele alınacağı belirlenmeden yola çıkılması durumunda, proje sonunda taraflar kendilerini çok farklı bir noktada bulabilirler.
Kapsamın, proje sonunda elde edilecek çıktıların net olmaması halinde gerekirse biraz daha zaman harcanıp, en azından 90% seviyesinde netleşmesini sağlamak projenin ilerlemesi açısından çok fayda sağlayacaktır. Açıkta kalan kısımlar için de bir sorumlu atanması ve netleştirilmesi için zaman planı yapılması, bu konuların oluşturacağı riskleri bertaraf etmek konusunda fayda sağlayacaktır.
Satıcı Ne Sattığını, Müşteri Ne Alacağını İyi Bilmeli
Farklı durumlar söz konusu olabileceği gibi, uluslararası projelerin genel niteliği ticari oluşlarıdır. Yani, projede bir satıcı bir de müşteri tarafı vardır. Eğer ki, satıcı sattığı ürünü net olarak anlatamaz, sattığı ürünle ilgili tüm detayları müşteriye aktaramaz ise, müşteri ne alacağını net anlamayacak ve bu da beklentilerin farklılaşmasına neden olacaktır. Proje sonunda her iki tarafta ne beklediğini, nereye ulaşmak istediğini ve proje hedeflerini net olarak ortaya koymalı, bu hedefler doğrultusunda projenin genel çerçevesi belirlenmelidir.
Bu perspektiften bakıldığında, satıcının proje sonunda müşteriye sağlayacağı ürünü (veya hizmeti) ile ilgili tüm dökümantasyon, eğitim, seminer ve diğer gerekli materyalleri projenin başında sağlayabiliyor olması büyük bir avantaj sağlayacaktır.Bazı endüstri alanlarında bu tip bilgiler proje başında sağlanamayabilir veya firmaların sundukları ürün ve hizmetlerde müşteri tarafından düzenlemeler gerekli olabilir. (özellikle yazılım projelerinde) Bu gibi durumlarda ürün sağlayan firmanın en azından ürününün standart özellikleri, neleri yapıp, neleri yapamadığı konusunda müşteriye net bir resim sunabiliyor olması gerekmektedir.
Sonuç Olarak;
Her projenin kendine özgü zorlukları, riskleri olabilir. Her projeye farklı bir yaklaşımda bulunmak gerekecektir. Yerel projelerle kıyaslandığında uluslararası projelerde aşağıdaki konulara özellikle dikkat etmek projelerin başarı ile tamamlanmasına yardımcı olacaktır:
• Proje taraflarını iyi tanıyın: Proje öncesindeki durumları nedir?, Proje sonrasında neyi hedefliyorlar? Projenin sonunda elde edilecek ürün, hizmet veya iyileştirmeye hazırlar mı?
• Tam İşbirliği: Proje paydaşlarının tam işbirliği içinde olmalarını sağlayın. Taraflardan herhangi birinin konsantrasyon eksikliği veya isteksizliği projenin hedeflerine ulaşmasında engel olabilir.
• Kapsam: Kapsamı mümkün olabiliyorsa projenin başında tam olarak belirleyin, kapsam değişikliklerini proje başında belirleyeceğiniz prosedür çerçevesinde (Scope Management Plan) ele alın. Kapsamdaki değişikliklerin maliyet, zaman, risk ve kalite faktörlerine etkilerini iyi gözlemleyin ve her kapsam değişikliğinde bu etkilerin taraflarca iyi anlaşıldığından emin olun.
• Ortak Çalışma Ortamı ve Zaman Planı: Farklı ülkelerden katılımcılar olduğu durumlarda herkes için ortak olacak takvim üzerinden planlama yapın veya kaynaklarınızın kendi takvimlerine göre ayrı ayrı plan çıkarın. Eğer mümkün olabiliyorsa kritik aktiviteler için ortak çalışma ortamı (“War Room”) hazırlayın.
• İletişim: Her an her durumda tüm proje ekibi ile iletişim halinde olun. Çok küçük gibi görünen fakat taraflara net duyurulmamış konular büyük sorunlara neden olabilir.
• Kültür Farklılıkları ve Dil: Proje ekibindeki kültür farklılıklarını, dil uyuşmazlıklarını iyi gözlemleyin, kültür farklılıkları nedeni ile çatışmalar yaşanabilir. Herkesin çalışma anlayışı, işe yaklaşımı farklı olabilir. Proje takımında yer alan her kişi için ayrı bir yaklaşım tarzı oluşturun. Din, dil, ve kültür farklılıklarını göz önüne alarak planlama yapın.
Tüm Proje Yöneticilerine başarılı projeler dilerim.
Yazan: M.Burak AKUSTA, PMP
Küreselleşmenin hızlanması ve sınırların yavaş yavaş ortadan kalkmasına paralel olarak firmaların uluslararası projelerde yer alma sıklığı da giderek artmaktadır. Önceki yıllarda sadece belirli endüstri alanlarında görülen ülkeler arası proje ortaklığı, günümüzde hemen hemen her sektörde rastlanır hale gelmiştir.
Yerel projelere nazaran, yurt dışı projeler tecrübe ve referans anlamında şirketlerin içinde yer almak istedikleri projeler olarak göze çarpmaktadır. “Proje nedir” sorusunun yanıtından da anlaşılacağı üzere projelerin sonunda bir ürün, hizmet veya mevcut işleyişte bir iyileştirme hedeflenir. Bu bakımdan her yurt dışı projeye bir çeşit ihracat olarak da bakılabilir.
Her ne kadar uluslararası projeler çok cezbedici projeler olsa da, bu tip projelerin yönetimi ve koordinasyonu da yerel projelere kıyasla oldukça zordur. İki veya daha fazla farklı milletten olan kişilerin bir araya gelip, ortak bir paydada buluşarak bir iş ortaya çıkarmaları her zaman o kadar da kolay olmayacaktır.
Projeye Başlamak
“Başlamak bitirmenin yarısıdır” demiş atalarımız. Uluslararası projelere başlayabilmek de oldukça büyük bir aşama olarak nitelendirilebilir. İhtiyacı tam olarak anlamak, karşılıklı fikir birliğine varabilmek önemli bir kilometre taşıdır. Ancak, göz ardı edilmemesi gereken en önemli nokta projeye başlamış olmak için başlamamaktır. Başlangıç öncesi tüm gereksinimlerin net olarak ortaya konması hem müşteri hem de firma açısından çok büyük önem taşır. Eksik kalan veya daha sonra tartışılmak üzere açık bırakılan her konu ileride büyük sorunlarla birlikte karşınıza çıkabilir. Proje öncesi fizibilite çalışmalarının büyük bir titizlikle yapılması gerekecektir.
Kapsam, Kapsam, Kapsam
Literatürde “Triple Constraint” olarak belirtilen “Kapsam”, “Maliyet” ve “Zaman” üçgeni göz önüne alındığında uluslararası projelerde en göze çarpan konu “Kapsam”’dır. Maliyet ve Zaman kısıtları da oldukça önemlidir ancak üzerinde bir şekilde anlaşmaya varılabilecek konular olup, çıkabilecek sorunlara çözüm bulunması daha kolay olabilir.
Ancak, “Kapsam” netleştirilmeden, taraflarca onaylanmadan ve kapsamda yapılacak değişikliklerin nasıl ele alınacağı belirlenmeden yola çıkılması durumunda, proje sonunda taraflar kendilerini çok farklı bir noktada bulabilirler.
Kapsamın, proje sonunda elde edilecek çıktıların net olmaması halinde gerekirse biraz daha zaman harcanıp, en azından 90% seviyesinde netleşmesini sağlamak projenin ilerlemesi açısından çok fayda sağlayacaktır. Açıkta kalan kısımlar için de bir sorumlu atanması ve netleştirilmesi için zaman planı yapılması, bu konuların oluşturacağı riskleri bertaraf etmek konusunda fayda sağlayacaktır.
Satıcı Ne Sattığını, Müşteri Ne Alacağını İyi Bilmeli
Farklı durumlar söz konusu olabileceği gibi, uluslararası projelerin genel niteliği ticari oluşlarıdır. Yani, projede bir satıcı bir de müşteri tarafı vardır. Eğer ki, satıcı sattığı ürünü net olarak anlatamaz, sattığı ürünle ilgili tüm detayları müşteriye aktaramaz ise, müşteri ne alacağını net anlamayacak ve bu da beklentilerin farklılaşmasına neden olacaktır. Proje sonunda her iki tarafta ne beklediğini, nereye ulaşmak istediğini ve proje hedeflerini net olarak ortaya koymalı, bu hedefler doğrultusunda projenin genel çerçevesi belirlenmelidir.
Bu perspektiften bakıldığında, satıcının proje sonunda müşteriye sağlayacağı ürünü (veya hizmeti) ile ilgili tüm dökümantasyon, eğitim, seminer ve diğer gerekli materyalleri projenin başında sağlayabiliyor olması büyük bir avantaj sağlayacaktır.Bazı endüstri alanlarında bu tip bilgiler proje başında sağlanamayabilir veya firmaların sundukları ürün ve hizmetlerde müşteri tarafından düzenlemeler gerekli olabilir. (özellikle yazılım projelerinde) Bu gibi durumlarda ürün sağlayan firmanın en azından ürününün standart özellikleri, neleri yapıp, neleri yapamadığı konusunda müşteriye net bir resim sunabiliyor olması gerekmektedir.
Sonuç Olarak;
Her projenin kendine özgü zorlukları, riskleri olabilir. Her projeye farklı bir yaklaşımda bulunmak gerekecektir. Yerel projelerle kıyaslandığında uluslararası projelerde aşağıdaki konulara özellikle dikkat etmek projelerin başarı ile tamamlanmasına yardımcı olacaktır:
• Proje taraflarını iyi tanıyın: Proje öncesindeki durumları nedir?, Proje sonrasında neyi hedefliyorlar? Projenin sonunda elde edilecek ürün, hizmet veya iyileştirmeye hazırlar mı?
• Tam İşbirliği: Proje paydaşlarının tam işbirliği içinde olmalarını sağlayın. Taraflardan herhangi birinin konsantrasyon eksikliği veya isteksizliği projenin hedeflerine ulaşmasında engel olabilir.
• Kapsam: Kapsamı mümkün olabiliyorsa projenin başında tam olarak belirleyin, kapsam değişikliklerini proje başında belirleyeceğiniz prosedür çerçevesinde (Scope Management Plan) ele alın. Kapsamdaki değişikliklerin maliyet, zaman, risk ve kalite faktörlerine etkilerini iyi gözlemleyin ve her kapsam değişikliğinde bu etkilerin taraflarca iyi anlaşıldığından emin olun.
• Ortak Çalışma Ortamı ve Zaman Planı: Farklı ülkelerden katılımcılar olduğu durumlarda herkes için ortak olacak takvim üzerinden planlama yapın veya kaynaklarınızın kendi takvimlerine göre ayrı ayrı plan çıkarın. Eğer mümkün olabiliyorsa kritik aktiviteler için ortak çalışma ortamı (“War Room”) hazırlayın.
• İletişim: Her an her durumda tüm proje ekibi ile iletişim halinde olun. Çok küçük gibi görünen fakat taraflara net duyurulmamış konular büyük sorunlara neden olabilir.
• Kültür Farklılıkları ve Dil: Proje ekibindeki kültür farklılıklarını, dil uyuşmazlıklarını iyi gözlemleyin, kültür farklılıkları nedeni ile çatışmalar yaşanabilir. Herkesin çalışma anlayışı, işe yaklaşımı farklı olabilir. Proje takımında yer alan her kişi için ayrı bir yaklaşım tarzı oluşturun. Din, dil, ve kültür farklılıklarını göz önüne alarak planlama yapın.
Tüm Proje Yöneticilerine başarılı projeler dilerim.
Proje Risk Yönetimi ve Önemi
PROJE RİSK YÖNETİMİ VE ÖNEMİ
Yazan:M.Burak AKUSTA, PMP
Neden Proje Risk Yönetimi:
Günümüzde organizasyonlar varlıklarını, fırsatları değerlendirerek ve bu fırsatların avantajlarını ortaya çıkarak sürdürmektedirler. Dolayısı ile projeler yeni ve farklı şeyler ortaya koymak için üstlenilir. Bu durumda da risk faktörü projelerin kaçınılmaz bir parçası haline gelir. Yönetim seviyelerindeki kişiler çeşitli konularda uygun ve doğru kararlar vermekle yükümlüdürler. Bu kararların verilme aşamasında en ideal durum tam belirlilik (total certainty) durumudur. Yani tüm gerekli bilgiler hazırdır ve bu bilgilere dayanarak güvenle karar verilebilir. Ancak gerçek hayatta durum genelde bu şekilde olmaz. Çoğu kararlar elde tam veri olmaksızın ve belli bir seviyedeki belirsizlik altında verilir. Elde hiçbir verinin olmadığı durumlarda ise tam belirsizlik (total uncertainty) söz konusudur. Proje Risk Yönetimi tam belirlilik ile tam belirsizlik arasında bir yerde bulunmaktadır.
Proje risk yönetiminin temel hedefi, proje risklerini belirlemek ve bu risklere karşı ya bu risklerin oluşma olasılıklarını düşürücü ya da bu risklerden kaçınmayı sağlayıcı stratejiler geliştirmektir. Öte yandan proje risk yönetiminde, proje sayesinde çıkarılabilecek fırsatların oluşma olasılığını arttırıcı adımlar da atılmalıdır. Proje risk yönetimi, işlerin kötü gitmesi olasılığını ve oluşabilecek risklerin yapacağı net etkinin düşürülmesini sağlamaya yönelik planlamayı ve uygulamayı içermektedir. Bu işlem yapıcılık ve yaratıcılık isteyen bir işlemdir.
Bir örnek ile bu durumu açıklayacak olursak, söz gelişi, bir toplantıya yetişeceksiniz, bu durumda toplantıya giderken oluşabilecek trafik yoğunluğundan kaçınmak istersiniz. Bu durumda farklı taşıma araçlarını alternatif olarak değerlendirebiliriz. Bu araçların her birinin kendine ait riskleri mevcuttur fakat doğru bir analiz ve hesaplama ile bu alternatifler içinden geç kalma riskimizi en aza indirgeyecek birini seçebiliriz. Seçim yöntemimizde bu alternatiflerin birbirlerine göre fiyat, zaman ve yolculuk kalitesi bakımından bir takım öncelikleri de oluşacaktır. Eğer temel hedefimiz gideceğimiz yere zamanında varmak ve toplantıya geç kalmamak ise, belki toplantıyı her iki taraf için de uygun olabilecek ara bir noktada düzenlemeyi de fırsat olarak düşünebiliriz.
Kısacası proje risk yönetiminin amacı şu şekilde özetlenebilir:
1. Kapsam, kalite, zaman ve maliyet açısından projeyi etkileyebilecek faktörleri kesin olarak belirlemek
2. Her faktörün etki miktarını ölçmek.
3. Projedeki kontrol edilemeyen faktörlere bir sınır çizgisi (baseline) belirlemek.
4. Risklerin projedeki kontrol edilebilen faktörler üzerindeki etkileri deneyerek, oluşabilecek etkiyi hafifletmek.
Belirsizlik (uncertainty), Fırsat (opportunity) ve Risk:
Belirsizlik, fırsat ve risk kavramları birbirlerine çok yakın kavramlardır. Gelecek hakkında bilinmeyenler olumlu veya olumsuz olarak sonuçlanabilir. Belirsizlik, gelecekte oluşacak olaylar hakkındaki bilgi eksikliği olarak tanımlanabilir. Basitçe, olası tüm olumlu veya olumsuz sonuçlar kümesini belirsizlik olarak nitelendirebiliriz. Bu ilişki çerçevesinde bu kümedeki olumlu sonuçları fırsat, olumsuz sonuçları da risk olarak tanımlayabiliriz. PMBOK (Project Management Body of Knowledge, PMI'ın Proje Yönetimi Standart Kitabı) a göre proje riski, belirsizliklerin proje hedeflerini olumsuz etkileme olasılıklarının birikmiş toplamı olarak tanımlanmaktadır. Başka bir deyişle, proje riski, olumsuz olayların ve bunların olası sonuçlarının ortaya çıkma ve proje hedeflerini kapsam, kalite, zaman ve maliyet açısından etkileme derecesi olarak nitelendirilebilir.
Proje riskleri çoğu zaman biraz öngörü ve araştırma ile fırsatlara dönüştürülebilir. Ne yazık ki sıklıkla riskler ya görmezlikten gelinir ya da gelişigüzel değerlendirilerek oluşabilecek fırsatlar gözden kaçırılır.
Proje Risk Yönetiminin temel amacı belirsizliği risklerden fırsatlara doğru yönlendirmek olmalıdır. Kısacası, belirsizliğin proje üzerindeki tüm etkilerine biçilen değer, saptanması gereken proje riskini oluşturur.
Proje Risk Yönetimi İleriye Yöneliktir (Pro-active) ve Öngörü Gerektirir:
Proje Risk Yönetimi kelime anlamı olarak yanıltıcı olabilir. Çünkü “Yönetim” kelimesi olaylar karşısından tam kontrol şeklinde anlaşılabilmektedir. Oysaki proje risk yönetimi, oluşabilecek olumsuz olaylara karşı oluştuğu anda tepki göstermek yerine, oluşmadan önce ileri düzeyde bir hazırlık yapmak demektir. Bu şekilde yapılacak üst düzey bir hazırlık projenin hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşabilmesini sağlayacak alternatif hareket planını seçebilmeye olanak sağlayacak nitelikte olmalıdır.
Örneğin birisi tarafından silahla vurulma riskini incelersek, tepkisel (reaktif) olarak yaklaşıldığında önümüzde üç seçenek mevcut olacaktır. Mermiden kaçmaya çalışılabilir, mermi başka yöne sektirilebilir ya da merminin vereceği zararı onarabiliriz. Bu seçeneklerin her biri belirtilen olumsuz olayın oluşmasının ardından yapılabilecek seçeneklerdir. Ancak proaktif olarak düşünecek olursak, yapılması gereken tek şey, elinde silah olan birisi ile karşılaşmamak için gerekli adımları önceden atmak olacaktır.
Tepkisel (reaktif) yaklaşımlar, risk yönetiminden ziyade, kriz yönetimi olarak algılanmalıdır. Fakat eğer planlama ile bu olumsuz durumlardan kaçınmak mümkün olabiliyor ise, bu yaklaşım daha iyi olacaktır.
Risk ve Karar Mercileri:
Risk, yalnızca potansiyel faydasının ve kazanma şansının, yanlış kararı iyileştirme maliyetinden belirli bir marj içersinde fazla olduğu durumlarda alınmalıdır. Bu nedenle risk alacak kişinin, riski almadan önce “Risk neden alınmalıdır?”, “Bu riskin alınması ile ne kazanılacak?”, “Ne kaybedilebilir?”, “Başarma veya başaramama olasılığı nedir?”, “Eğer başarılamazsa neler yapılmalıdır?”, “Bu riski almaya değecek bir sonuç var mı?” gibi sorulara gerçekçi yanıtlar bulmalıdır. Bu sorulara yanıt ararken, “Potansiyel kaybetme sıklığı”, “Eldeki verilerin miktarı ve güvenilirliği”, “Potansiyel kaybın ciddiyet seviyesi”, “Riskin yönetilebilirliği”, “Oluşacak sonuçların ölçülebilirliği” gibi risk elementlerinden yararlanılması yerinde olacaktır.
Riskin alınmasının doğurabileceği kötü sonuçlar kişilerin dikkatini daha çok çekecektir. Çünkü sıklıkla olsa bile küçük kayıpları kabul edebilecek kişiler, büyük sorunlar çıkarabilecek risklere karşı o kadar da anlayışlı davranmayabilirler. Bu nedenle, doğru temellere dayandırılmamış iyimserlikten, ön yargılardan, ihmalkârlıktan veya kişisel ilgi alanlarından ayrıştırılmış bir risk planlaması yapılmalıdır. Bunu yaparken, bu tip bir riskin daha önce alınıp alınmadığı, alındı ise daha önce alınan riskin şu anda alınacak riske ne kadar benzer olduğu konularına açıklık getirilmesinde fayda vardır. Bunların yanı sıra, doğrulanmış kanıtlar araştırılmalı, bu konuda deneyimi olan kişiler ile görüşülmeli, farklı fikirler değerlendirilmeli ve ölçülmüş değerler elde edilmelidir.
Risk alınmadan önce aceleden, personel veya fon yetersizliğinden ve açıkça belli olan kavramları görmezden gelmekten kaçınılmalıdır. Bu işlemi yaparken, iyi bir şekilde oturtulmuş, iyi yapılmış proje yönetimi uygulamalarını benimsemek yeterli olacaktır.
Sonuç olarak, er ya da geç bir karar verilmesi zorunludur. Bunu yaparken risk almanın temel nedeni olan belli bir karşılığa veya ödüle ulaşmak olduğu asla unutulmamalıdır. “Belirli bir sonuca sınırlı kaynaklarla ulaşabilmek”, “Bitiş tarihini tutturmak veya takvimi iyileştirmek”, “Karlılığı artırmak”, “Müşteri tatminini arttırmak” risk alınmasının ardından kazanılabilecek faydalara örnek olarak gösterilebilir.
Hangi durumda olunursa olunsun, potansiyel faydanın tam olarak tanımlanması ve eğer mümkün ise ortak bir birim bazında (örneğin maliyet) ölçülebilmesi gereklidir.
Proje Yöneticileri için bazı pratik kurallar (rules-of-thumb) şöyle sıralanabilir. Eğer aşağıdaki durumlar söz konusu ise risk almamakta fayda vardır:
1. Organizasyon riskten dolayı oluşabilecek kaybı karşılayamayacak ise.
2. Riskin alınması ile ulaşılacak sonuç gerçek dışı olacak kadar iyi ise.
3. Proje veya içinde bulunulan durum bunun için değmez ise.
4. Olasılıklar projenin yararına olmayacak ise.
5. Yararlar tam olarak tanımlanmamış ise.
6. Çok fazla sayıda kabul edilebilir başka alternatifler var ise. (Sayı ne kadar fazla ise belirsizlik o kadar çoktur)
7. Risk proje hedeflerinden birini başarmıyor ise.
8. Eldeki veri iyi organize edilmemiş bir yapıda ise.
9. Sonuçları hesaplamak için yeterli veri yok ise.(Daha fazla veri elde edilmeli veya araştırma yapılmalı)
10. Riskin doğurabileceği kötü sonuçları iyileştirmek için bir rezerv (contingency) planı mevcut değil ise.
Kaynak: A Guide To Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Third Edition.
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)